Gestion des conflits dans les équipes sportives

Primo rédacteur Baptiste Crucé  2023/2024

Introduction  

Le 20 janvier 2023 David Gaudu déclarait sur le réseau social Discord “On va dire que ça passe pas entre lui et moi “ ou encore “N'a pas voulu monter dans l'ascenseur parce que “y a Gaudu”” en parlant de son coéquipier Arnaud Démarre. Marc Madiot le manager de l’équipe Groupama FDJ a déclarée à la suite de ces déclarations : “S'ils vont se faire engueuler ? Mais ils se sont déjà fait engueuler ! Ils ne sont pas copains, ok. Et moi, mon boulot, c'est qu'ils bossent ensemble, c'est tout.” Ce conflit révélé au grand public montre que les managers d’équipe sportive sont confrontés à cette problématique et sont contraints de développer leur capacité à gérer ces conflits. Selon Larousse un conflit est une “Violente opposition de sentiments, d’opinions, d’intérêts”. Cette thématique présente dans chaque environnement social suscite beaucoup de réflexion car chaque individu peut y être confronté dans chaque interaction sociale.   

Ainsi, l’enjeu de cet article est de comprendre dans un premier temps qu’elles sont les principales sources de conflits. Ensuite, nous travaillerons sur les différentes réactions face à un conflit. Enfin, nous analyserons les différentes techniques ou processus dans le but de dépasser ces conflits  

Les sources de conflits  

Dans cette partie l’enjeu est de recenser les principales sources de conflits que peut rencontrer un manager. Pour commencer, l’origine de la source d’un conflit est provoquée par un dysfonctionnement qui va engendrer un désaccord entre plusieurs individus. Ces dysfonctionnements vont provenir de plusieurs sources, liées au fonctionnement de l’équipe. 

Les réactions face aux conflits  

Ces différentes sources de conflits vont être des déclencheurs de conflits. En effet, chaque conflit est différent en fonction du contexte, de son environnement et de ces individus qui évoluent constamment dans le temps. De plus, les différences de personnalités interpersonnelles renforcent la diversité des réactions face aux conflits. L’enjeu de cette partie sera de présenter les principales réactions des individus pour faire face aux conflits. 

Ainsi, face à un conflit, un individu peut avoir différents comportements. Le premier est le processus d’évitement. On peut retrouver dans ce processus d’évitement différentes actions. Le fait d’ignorer le conflit ou faire semblant d’ignorer est un processus d’évitement qui aura pour conséquence l’augmentation du désaccord au fil du temps. De plus, le fait de prendre la fuite par exemple en démissionnant est également un processus d’évitement. Ce type de processus entraînera la fin du conflit mais immédiatement la fin de la collaboration entre ces deux individus. Ensuite, nous avons les réactions où l’on nie les faits. La conséquence de ces réactions va entraîner une non-conscience du problème de l’individu. La manipulation est une réaction qui peut être utilisée lors d'un conflit. Pour manipuler une personne, les processus de séduction ou de culpabilisation seront les deux principaux outils. Puis, un individu peut devenir violent face à la situation en se confrontant à d’autres membres de l’équipe par une réponse autoritaire. Cette réaction va entraîner seulement des réactions de soumissions ou de nouvelles réactions de violence qui ne favorisera pas la collaboration face à un problème et renforcera les aspects individualistes d’une équipe. Enfin, la réponse par une approche non violente aura pour but de favoriser la collaboration ou le compromis face à un problème dans une équipe. C’est cette situation qui demeure la plus efficace et que chaque manager cherche à favoriser dans leurs différents travaux de groupe. 

Les différentes orientations pour dépasser ou prévenir les conflits 

Lorsque le conflit est installé il existe plusieurs techniques et méthodes de résolution de conflits qui sont au service des relations professionnelles. La méthode de la résolution de conflit s’appuie sur quatre étapes distinctes. La première étape est de reconnaître le conflit par exemple en fixant un rendez-vous ou de déterminer de manière individuelle son propre type de résolution de conflit. Si la discussion est impossible entre les deux interlocuteurs la présence d’un médiateur entre les deux parties est une piste intéressante pour faciliter cette première étape qui est souvent la plus difficile à atteindre. La seconde étape est de discuter du conflit en reparlant de ce qui s’est passé, en écoutant le point de vue de l’autre et en étant capable d’approfondir le sien. Ensuite, la troisième étape est de pouvoir convenir d’une solution en utilisant des outils de négociation. Enfin, la dernière étape est de pouvoir avoir le contrôle des résultats, cette partie doit permettre de convenir la mise en place de la solution établie très concrètement. Plus cette solution sera concrète et précise moins le conflit aura de chance de pouvoir se remanifester. 

De plus, le fait de pouvoir prévenir un maximum les conflits permettent de préserver l’environnement de travail général de l’équipe. Une équipe qui évolue en parfaite collaboration permet d’optimiser son efficacité. Pour cela, les travaux de Sharon A. et Gordon H. Bower avec la méthode “DESC” qui permet de mettre en avant le développement de la compétence assertive (= la capacité à s'exprimer, à défendre ses droits, son opinion, sans empiéter sur ceux des autres) des membres de l’équipe. Cette méthode consiste à parler d’un problème dans un premier temps en décrivant (D) la situation de manière objective la situation puis, exprimer (E) les sentiments que l’on a ressentis face à cette situation. Ensuite, de spécifier (S) explicitement les changements que l’on voudrait effectuer ou que la personne effectue pour enfin indiquer les conséquences (C) qui permette de mettre en avant les bienfaits et les inconvénients de ces changements dans le problème ou le conflit rencontrés. Enfin, le fait de pouvoir définir un cadre avec des règles strict à l’avance permet d’établir un pied d’égalité de chaque membre de l’équipe qui permet d’atténuer les sources de conflits à l’origine de ce désaccord. Ce cadre devra être accepté par tous les membres de l’équipe et régie par des règles concrètes précises et rigoureuses.  

Gestion des conflits entre athlètes 

  L'objectif de cette partie est de proposer des orientations pratiques à mettre en place dans le but de dépasser ou prévenir un conflit entre les athlètes au sein d'une équipe sportive. En effet, les différences de personnalité, concurrence interne, problème de communication entre les membres de l'équipe sont une sélection de sources de conflits entre athlètes au sein d'une même équipe sportive. 

D'après l'article réflexions sports de Chloé Leprince en 2017, ces conflits vont ajouter une source de stress supplémentaire déjà présente par d'autres causes de stress liés aux exigences internationales des compétition, la communication du coach, les stresseurs directement liés à la compétition (peur de faire des erreurs, d'être évalué sur sa performance...) et des distractions pouvant perturber sa propre performance (fatigue, provocation adverse). Pour désamorcer ou prévenir ces sources de stress dont les sources de conflits l'autrice s'appuie sur le modèle du Communal Coping d'après Lyons et al. (1998). Ce modèle suggère que les différentes sources de stress peuvent être résolue de manière collective si ce dernier est partager par plusieurs membres de l'équipe. Pour cela, trois éléments principaux caractérisent ce modèle :

• une orientation collective (croire que le fait de joindre les efforts est nécessaire et bénéfique)
• une communication à propos du stresseur (détailler les circonstances et la signification de la situation pour le groupe 
• des actions coopératives pour construire les stratégies collectives

Ainsi, afin de prévenir et dépasser les conflits de manière optimale, le but pour un entraîneur est d'avoir un environnement de travail qui favorise ce modèle. Par conséquent, un entraîneur qui crée un environnement d'orientations collectives en travaillant sur des techniques de cohésion et instaure un cadre de confiance. Cet environnement favorise la communication à reconnaître le conflit, qui est la 1ère étape dans la résolution de ce dernier. Enfin, une fois ce désaccord reconnu l'entraîneur pourra proposer des ateliers entre les personnes concernées dans le but de favoriser des actions de coopérations et donc optimiser la résolution de conflits. Pour mettre cet environnement en place l'entraîneur pourra également s'appuyer sur les nombreux outils et éléments expliqués dans la partie les différentes orientations pour dépasser ou prévenir les conflits. 

Gestion des conflits entre entraîneur et athlètes 

Dans cette partie il sera abordé comment désamorcer les désaccord, conflits qu'un entraîneur peut avoir avec ses athlètes. Divergence de vision et de stratégie d'entraînement, manque de communication claire et ouverte, différence d'objectif et écarts générationnels sont une liste des nombreux sources de conflits entre un entraîneur et son/ses athlète(s). 

Dans l'article de Guillaume Martinent (2022) dans la revue STAPS l'auteur nous donne des pistes d'intervention concrètes dans la prévention et la résolution de conflit dans la relation entraîneur-entraîné. Ainsi, comme piste de prévention des conflits Guillaume Martinent a référencer 2 pistes de travail comme :

• Clarifier les attentes et objectifs entre les 2 parties
• Favoriser l'autonomie de l'athlète en lui laissant la possibilité de participer aux décision à l'entraînement ou en compétition

Ces 2 pistes de travail ont comme principale objectif de créer un environnement où l'athlète se sentira en confiance. Le fait de promouvoir cet environnement sain établit un cadre clair où l'athlète est considéré en tant qu'individu humain à part entière au-delà de sa seule identité d'athlète. Ainsi, cet environnement a pour but de prévenir les conflits en les diminuant et en les désamorçant plus rapidement. 

Néanmoins, malgré ses techniques de prévention il est possible que des conflits se déroule. C'est pourquoi, dans le même article l'auteur à déterminer des pistes de résolution concrète dans le but de dépasser ce désaccord de manière optimale par les solutions suivantes :

• S'attaquer aux problèmes et non à la personne 
• Déterminer les chances de résoudre le problème 
• Communiquer avec son athlète d'éléments en dehors du cadre sportif et de prêter attention à comment le joueur se sent 

En appliquant ces différentes postures l'entraîneur renforcera le climat de confiance établi dans la relation entraîneur-entraîné, de ce fait l'athlète se sentira plus en confiance pour désamorcer les désaccords qu'il aura ressenti ce qui permettra de maintenir la relation au service de la performance de l'athlète. 

Conclusion :

Pour conclure, les conflits sont une sources de désaccord entre plusieurs individus (athlètes, staff, dirigeants...). En revanche, la contradiction d’un point de vue permet de pouvoir l’affiner et l’optimiser. Ainsi, si ce désaccord est géré avec coopération, le conflit représentant une menace pourra se transformer en opportunités pour l’équipe dans le but d’affiner et d’optimiser le travail de chacun.  

Notes et références  

Sources  

Références  

https://www.lequipe.fr/Cyclisme-sur-route/Actualites/David-gaudu-s-excuse-apres-la-divulgation-de-ses-critiques-envers-arnaud-demare/1376862  

https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/conflit/18127 

 Guillaume Martinent, La relation entraîneur-entraîné au tennis de table : implications pratiques et pistes d'intervention, STAPS,2022 p21 à 39.

Chloé Leprince, Stress : une gestion collective pour performer, Réflexions sport ,2017 p25 à 43.