Manager dans le sport de haut niveau

Auteurs: Delphine LOCURATOLO, Fabien JOLFRE, Matéo ROUSSEL, Valentin CALIMODIO

Date de création : 13/05/2024

I. Définition (Valentin Calimodio)

Selon le Larousse, être manager c’est “le fait de faire du management, organiser, gérer quelque chose, diriger une affaire, un service, etc.” Mais une seconde définition existe comme le fait “d’entraîner des sportifs, être leur manager”. Ainsi un manager serait avant tout une personne capable d’organiser, de gérer et de diriger un groupe de personnes qu’ils soient collaborateurs d’une entreprise ou sportifs de haut niveau.

La seconde définition apporte la notion d’entraînement. Selon cette définition, dans le monde du sport, le manager est donc une personne qui entraîne un groupe de sportifs. Ainsi un manager sportif aurait à la fois les compétences de l’entraînement mais également les compétences de management nécessaire pour organiser, gérer et diriger. Selon les disciplines et le contexte, le manager peut être entraîneur au contact des athlètes comme il peut être plus globalement en charge du projet de performance au contact du staff et donc des entraîneurs, préparateurs physiques et mentaux, accompagnateurs scientifiques, etc. Une seconde partie de définition évoque le sport de haut niveau. Selon le ministère des sports, le sport de haut niveau participe au rayonnement de la nation et à la promotion des valeurs du sport. Ces deux dimensions du sport de haut niveau sont à l'origine de la politique de l'État dans ce champ (article L. 221-1 du code du sport). Pour mettre en œuvre cette politique, trois arrêtés ministériels permettent de définir le périmètre du sport de haut niveau en France :

Reconnaissance du caractère de Haut Niveau (RHN)
Projet de Performance Fédéral (PPF)
Mises en listes ministérielles

Un manager dans le sport de haut niveau est donc une personne qui organise, gère, dirige et/ou entraîne un ou des sportifs correspondant aux critères français du sport de haut niveau qui contribue au rayonnement de la Nation et à la promotion des valeurs du sport.

II. Aperçu historique (Valentin Calimodio)

Le concept de “Manager” est issu du concept de “pensée managériale” qui est apparu au début des années 1900, période où s’est développé le Taylorisme. A cette époque le management se concentre sur la productivité, les procédures et les méthodes rationnelles. Au fil du 20ème siècle, le manager évolue comme étant la personne qui dirige une équipe de professionnels vers la réalisation de sa mission.

D’un autre côté, le sport et plus particulièrement le sport de haut niveau prennent de plus en plus d’ampleur durant ce siècle. Les sportifs s’entraînent, se forment et performent. A leurs côtés officient souvent des entraîneurs qui les accompagnent voir les dirigent dans leur projet de performance sportive. Ceux que l’on appelait alors entraîneur deviennent, au fur et à mesure de la professionnalisation du sport, des managers en charge d’un projet de performance et interagissent toujours avec les athlètes mais également avec tous les autres membres des staffs sportifs présents autour des athlètes.

Aujourd’hui, en fonction des disciplines et du contexte, le manager dans le sport de haut niveau peut-être aussi bien l’entraîneur que la personne qui englobe l’ensemble du projet sportif d’un athlète ou d’un groupe d’athlètes.

III. Le manager dans le monde du sport (Delphine Locuratolo, Matéo Roussel)

Le monde du sport de haut niveau est devenu un domaine de plus en plus concurrentiel. Les structures doivent donc faire de plus en plus d'efforts dans la structuration de leur staff pour exister sur le devant de la scène (Barbusse, 2006).

Dans l’écosystème du sport de haut niveau, les managers jouent un rôle essentiel dans le succès et le fonctionnement efficace des équipes. Avant, les aspects physique et technico-tactique étaient mis en valeur dans la performance sportive mais aujourd'hui avec ces évolutions, le rôle du manager prend toute sa place. Leur mission principale est de diriger, motiver et inspirer les athlètes afin d'atteindre les objectifs fixés, que ce soit la victoire dans une compétition ou l'amélioration constante des performances individuelles et collectives. La modélisation de l’activité du manager de Bouvet (2009) pointe six fonctions prototypiques qui se retrouvent également chez les managers sportifs : symboliser, modéliser, structurer, faciliter, permettre et diffuser (Bouvet, 2009) : six fonctions qui se rapprochent de la gestion d’une entreprise. En effet, depuis maintenant plusieurs années, le rôle du manager dans les staffs prend de plus en plus de place notamment avec la professionnalisation de certains sports et la création de ligues comme pour le football et le rugby (Barbusse, 2016). Pierre et ses collaborateurs en 2013 évoque notamment l’importance du manager dans la gestion de quatre grands items :

l’accès à la performance
la médiatisation des athlètes
la gestion de l’échec
la relation entraîneur/entraîné

Il est possible de diviser les rôles d’un manager en 2 grands parties (Barbusse, 2006) :

Macro gestion : le but ici est d’assurer la gouvernance globale de la structure à savoir les finances, le marketing, la communication…
Micro gestion : dans cette deuxième partie, le manager doit davantage gérer le système humain à savoir les sections sportives, les équipes, le groupe de projet…

Pour exceller dans ce rôle, les managers de haut niveau doivent posséder un ensemble de qualités remarquables. Ils doivent démontrer un leadership solide, une grande capacité à prendre des décisions rapides et stratégiques, ainsi qu'une excellente aptitude à gérer la pression et les situations de crise. Ces grandes thématiques sont aussi évoquées par Inzirillo et Bournois (2009) qui parlent des qualités requises pour être “un bon manager” :

Être expert dans la discipline
Gérer l’engagement du sportif dans la discipline
Gérer les qualités mentales de l'athlète
Faire face à la concurrence internationale
Prendre en compte l’incertitude des performances et des résultats
Gérer la vitesse du monde sportif
Gérer les sélections qui ont un enjeu majeur dans la détection de champion
Trouver un entraîneur dévoué pour son équipe
Gérer les médias

“Dans l’ère moderne, la véritable mission des responsables (ou manager) est de traiter la non-prédictibilité, l’instabilité, le non-sens et le désordre” (Volpi, 2003)

De plus, une compétence essentielle pour un manager de haut niveau est sa capacité à s'entourer des bonnes personnes, que ce soit des membres du staff technique, des spécialistes de la performance, ou d'autres professionnels, afin d'assurer la bonne réalisation du projet. Mais dans le but d’accomplir ses objectifs, le manager doit également prendre en compte que l’atteinte de l’excellence a un certain prix; la carrière des sportifs est souvent courte; les pratiques sont extrêmement structurées; l’athlète doit toujours prendre du plaisir dans la discipline. Tous ces aspects là sont aussi des faits que le manager doit savoir gérer et appréhender afin que la fédération, la ligue ou même le club atteigne ses objectifs. A ce titre, le rôle du manager peut très bien être comparé à celui d’un chef d'entreprise qui doit gérer ses salariés, leur investissement dans l’entreprise et la structure même de l'entreprise.

Dans le monde sportif, la qualité d’un manager est souvent reconnue au travers de différentes thématiques, à savoir (Espezel, 2020) :

les résultats sportifs et financiers de la structure
la satisfaction des athlètes et des partenaires internes ou externes à la structure
la motivation du staff et des entraîneurs à remplir les objectifs

Cependant, les exigences spécifiques et les dynamiques du rôle peuvent varier considérablement en fonction du sport pratiqué. Par exemple, un manager travaillant avec un seul joueur, comme dans le tennis, doit avoir une compréhension approfondie des besoins et des préférences individuels de l'athlète, ainsi qu'une capacité à fournir un soutien personnalisé. En revanche, un manager travaillant avec une équipe, tel que dans le football ou le rugby, doit posséder des compétences en gestion de groupe, en communication interpersonnelle et en stratégie collective.

Enfin, un point important à prendre en compte dans ce management à haut niveau est l’aspect culturel. Les styles de management et d'entraînement peuvent énormément varier en fonction de la culture d’une activité sportive, et surtout d’où cette dernière est pratiquée. Pour appuyer ce propos, prenons l’exemple de Sébastien Calvet (chef de projet des moins de 20 ans masculins à la Fédération Française de Rugby sur le XV), qui raconte qu’il est essentiel de garder cette notion d’héritage de la culture du rugby français : “On a des entraîneurs français qui sont peut-être éloignés de cette vision-là, donc mon premier devoir est de défendre ce rugby qui est l'ADN de la formation française et l'ADN, surtout, de la direction technique nationale”[1].

Les managers doivent être sensibles à ces nuances culturelles et être capables de s'adapter pour maximiser la performance de leur équipe dans le contexte spécifique de leur sport et de leur pays.

IV. Domaine d’application (Fabien Jolfre)

Deux exemples concrets de forme de management au travers de deux membres d’une fédération de haut niveau : Sébastien Calvet, chef de projet des moins de 20 ans masculins à la Fédération Française de Rugby sur le XV et Yannis Irid, responsable de la cellule performance du Pôle France Basket-ball à l’INSEP. Ils ont en commun d’être à la fois manager de projet et manager de staff. Pour le premier, la notion “d’état d’esprit”1 remplace celle de management. Il le conçoit avant tout comme un socle commun de valeurs partagées par tous (staff et joueurs) et qui va guider le groupe. “Quel jeu / Quel joueur / Quel démarche”1, c’est le triptyque d’analyse managériale permettant d’induire les comportements voulus (donner le droit à l’erreur au joueur sur le terrain pour lui faciliter son esprit d’entreprise mais également travailler sur les codes de communication adoptés avec l’arbitre, les adversaires, les partenaires…). Pour le second, le management qu’il met en œuvre avec le groupe des préparateurs physiques se veut partagé, avec la volonté de donner la parole à chacun et de s’exprimer dans des domaines de compétences identifiés permettant une acculturation scientifique de l’ensemble du staff. Il s’agit de mettre les compétences individuelles au service de tous.

Dans les deux cas, l’aspect descendant du management est mis de côté même si, en tant que responsable d’une mission à mener, la décision leur revient au final. Il y a toujours au préalable une volonté de concertation, de discussion et de partage des idées.

Être transparent dans les orientations prises, en disant les choses franchement aux personnes concernées est un élément important dans leur mode de fonctionnement.

Les aspects “bienveillant”1, “sincère”1 et “juste”1 avec les personnes qu’ils managent, est fondamental afin d’établir une relation saine, d’égal à égal favorisant une mise en confiance d’autrui et une dynamique de travail permettant de limiter les frustrations. Pour cela il faut savoir être à l’écoute et faire preuve d’une véritable compassion.

Références

Larousse, É. (s. d.). Définitions : manager - Dictionnaire de français Larousse. https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/manager/49024

Le sport de haut niveau, c’est quoi ? (s. d.). sports.gouv.fr. https://www.sports.gouv.fr/le-sport-de-haut-niveau-c-est-quoi-730

Logiciels RH : GTA, recrutement & formation | Groupe HSW. (s. d.). Horizontal-software. https://www.horizontalsoftware.com/l-evolution-du-management-dans-une-societe-ultra-connectee/#:~:text=En%20bref%2C%20l'histoire%20du,proc%C3%A9dures%20et%20les%20m%C3%A9thodes%20rationnelles.

Bibliographie

Barbusse, B. (2006). Le management des professionnels du sport. Le cas d’un club de handball. ideas.repec.org.

Bouvet, P. (2009). Pratiques sportives, pratiques managériales. L’Expansion Management Review, /3 (N° 134), pages 50 à 57.

Carneloup, J. (2009). Pour une autre approche en management du sport. Gestion 2000, 16 (3), pp.33-60. halshs-00376935.

Editions Amphora. (2024, February 20). LES CLÉS DU MANAGEMENT SPORTIF - Editions Amphora.

L’intelligence sportive au service du manager - C.Inzirillo,. . . - Éditions Eyrolles. (n.d.).

Pierre, J., & Barth, I. (2013, March). Sport et management : un dialogue ancien, de nouvelles perspectives. ResearchGate.

Volpi, R. (2003). A propos du management de crise (Crisis management). ResearchGate.

1- Article IRP Mag: Entretiens privés - Sébastien Calvet : 5 décembre 2023 / Yannis Irid : 30 janvier 2024

https://drive.google.com/file/d/14gdkBpbFkQb6QoqV4sTD4ZJ5Tth9KL_V/view?usp=drive_link