Management sportif

 

Primo rédacteur : Angèle LABRO, Co-contributeur 2023

Définitions 

Le management global du sport est en plein essor depuis plus de 20 ans. Comme l’indique l’ouvrage “Le management global du sport” écrit par Pascal Aymar, Michel Desbordes et Christopher Hautbois [1], les marchés du sport (le lieu d'échange de l'offre et la demande sportive) attirent de plus en plus au sein des universités, des grandes écoles de marketing mais surtout grâce à l'organisation des évènements de grande ampleur. La taille du marché sportif est en constante évolution. [2] Les grandes régions mondiales comme l’Europe occidentale et l’Amérique du Nord sont des grands investisseurs dans ce domaine. Par l’augmentation de sa médiatisation, le marketing du sport prend une place importante dans le management du sport. Il regroupe l’évènementiel des petits et grands rassemblements sportifs mais surtout le sponsoring qui est un secteur essentiel pour le développement de la notoriété des sports et de leurs pratiquants. [2] Cependant, certains sports comme le football représentent l’essentiel des revenus en Europe. De plus, le marché de l’évènementiel représente 43% du marché du sport Européen avec une importante présence du football alors que celui de la zone Amérique du Nord représente 38% et essentiellement composé par les ligues professionnelles du sport (NFL, NBA, NHL...).  

C’est alors qu’une définition de la structure du management sportif se créée [1]. Ce dernier se divise en 2 parties. Une qui représente le service sportif notamment avec les évènements et le sport spectacle avec une grande médiatisation et l’intérêt des sponsors. Cette partie représente le Marketing du sport avec le développement de l’image et de l’intérêt de ce secteur. En plus du poids économique de cette partie, le service sportif concerne également la pratique sportive qui regroupe les cotisations, les prestations, assurances, licences etc..). Ce qui vise à développer les stratégies fédérales et des clubs soit la gouvernance des sports dans l’économie nationale et mondiale. La seconde partie qui incarne le management du sport est celui du produit sportif. Cette part représente un investissement très puissant des grandes marques mondiales comme Nike, adidas ou encore Puma.  

Marketing sportif 

Histoire 

Le marketing sportif mondial est un domaine en constante évolution, qui a connu une croissance spectaculaire depuis son apparition dans les années 1970. Cette pratique consiste à utiliser le sport comme support de communication et de promotion d'une entreprise, d'une marque, ou d'un produit. Elle repose sur l'idée que le sport est un vecteur de valeurs positives, telles que la performance, l'esprit d'équipe, l'engagement, la passion, l'émotion, la fierté, la notoriété et la popularité. 

L'histoire du marketing sportif remonte aux Jeux Olympiques de Los Angeles en 1984, où des marques telles que Coca-Cola, McDonald's, et Kodak ont parrainé l'événement pour la première fois, en échange de droits exclusifs de commercialisation et de visibilité. Depuis lors, le marketing sportif a pris de l'ampleur, avec des événements tels que la Coupe du Monde de Football, les Jeux Olympiques, le Tour de France, le Super Bowl, la NBA, la Formule 1, le tennis, le golf, le rugby, le cricket, le baseball, le hockey sur glace, le ski, le surf, et bien d'autres encore. [1] 

Selon une étude de l'agence de marketing sportif WWP, le marché mondial du sponsoring sportif a atteint 48,6 milliards de dollars en 2019, avec une croissance annuelle moyenne de 4,9% depuis 2015. Les principales sources de revenus sont les droits de diffusion, les droits de sponsoring, les droits de billetterie, les droits de merchandising, et les droits d'hospitalité. Les principales marques qui investissent dans le sport sont Nike, Adidas, Coca-Cola, PepsiCo, Mastercard, Visa, Samsung, Intel, Toyota, BMW, Audi, Mercedes-Benz, et Red Bull. [7] 

 

Objectif 

Référence et vérification des infos  

Au fil des années, le marketing sportif a évolué pour s'adapter aux nouveaux enjeux économiques, technologiques, sociaux, et environnementaux. Il s'est diversifié en proposant de nouvelles formes de sponsoring, telles que le naming, le co-branding, le Product placement, l'activation, l'expérience, et le contenu. Il s'est également internationalisé en exploitant les marchés émergents, tels que la Chine, l'Inde, le Brésil, la Russie, l'Afrique du Sud, et le Moyen-Orient. Il s'est enfin engagé dans des initiatives de responsabilité sociale et environnementale, telles que le développement durable, l'inclusion, la diversité, l'éducation, la santé, et la solidarité. [6] 

Cependant l’enjeu économique devient de plus en plus important notamment avec l’accord de la Coupe du Monde pour le Qatar en 2022. C’est un évènement qui a fait énormément polémique sur les enjeux socio-environnementaux. La construction de 7 stades, le changement de planning sportif pour les conditions climatiques, l’exploitation des ouvriers immigrés et surtout la mort de 6500 personnes (non-résidents du Qatar) a montré que l’argent avait beaucoup plus d’importance maintenant que les aspects humains et sportifs. [8] 

A contrario, les Jeux de Paris 2024 est le contre-exemple parfait. Dès la phase de candidature, Paris 2024 a placé l’héritage et la durabilité au cœur de son projet et a posé des premières actions concrètes qui continuent de structurer sa stratégie. La Charte sociale Paris 2024 signée avec les partenaires sociaux dès 2017 pour fixer des engagements en matière d’exemplarité sociale et suivre leur réalisation. L’alignement de Paris 2024 avec l’Accord de Paris se matérialise par une réduction de moitié des émissions de gaz à effet de serre et une compensation des émissions résiduelles pour atteindre la neutralité. Enfin la Semaine Olympique et Paralympique (SOP), lancée dès 2017 avec le ministère de l’Education nationale et de nombreux acteurs du mouvement sportif, notamment les fédérations sportives scolaires, pour donner un coup de projecteur annuel sur l’importance de l’éducation physique et sportive (EPS) et de la pratique d’activités physiques et sportives pour les jeunes de la maternelle à l’université. [9] 

Les objectifs du marketing sportif mondial sont multiples. Ils visent à renforcer l'image de marque, à accroître la notoriété, à générer des ventes, à fidéliser les licenciés, à recruter de nouveaux licenciés, à promouvoir des valeurs positives, à susciter des émotions, à créer de l'engagement, à stimuler l'innovation, à favoriser le développement économique, à renforcer le soft power, à soutenir des causes sociales et environnementales, et à contribuer au rayonnement international. [1] 

Pour un grand nombre de sports, le marketing olympique convient très bien aux fédérations qui voient le nombre de licenciés accroitre de 5% sur cette période. Le handball, dont la popularité a été grandement renforcée par la médaille de bronze obtenue aux Jeux de Barcelone en 1992 et par la première finale mondiale perdue en Suède en 1993, a connu une croissance spectaculaire de ses adhérents, passant pour la première fois le seuil des 210 000 membres l'année suivant la victoire des Barjots. Depuis lors, l'ascension du handball n'a cessé de se renforcer, rythmée par des succès sportifs répétés. De 364 001 membres enregistrés lors de la médaille d'or aux Jeux de Pékin en 2008, à près de 400 000 lors de la saison suivante marquant le troisième titre mondial en Croatie, la Fédération française de handball (FFHB) a constaté une croissance continue de son nombre de licenciés. En 2012, suite à la deuxième médaille d'or olympique remportée par les Experts à Londres, le handball a connu la plus forte progression de licenciés parmi tous les sports olympiques en France (+29 233). Aujourd'hui, vingt ans après le premier titre mondial, la FFHB a doublé son nombre d'adhérents grâce à une augmentation de 145%. [3] 

"L’année des Jeux Olympiques, la natation nage dans le bonheur tandis que le taekwondo prend un coup”. Bien que la croissance du nombre de licenciés ne soit pas systématique lors de ces années, certaines fédérations en ont fait une spécialité. 

Avec une augmentation de près de 5% de ses licenciés durant les années olympiques, contre seulement 2% en temps normal, la natation se révèle comme LA discipline bénéficiant le plus de l'exposition des Jeux Olympiques. Les exploits des champions tels que la fratrie Manaudou, Alain Bernard, Camille Muffat ou encore Yannick Agnel font office de modèle pour les jeunes nageurs. Malgré l'absence de médailles d'or aux Jeux Olympiques de Rio en 2016, la natation a connu une hausse de plus de 5% de ses licenciés cette année-là. [4] 

La gouvernance et l’organisation du sport 

Histoire 

La gouvernance mondiale du sport a connu une évolution significative au fil des ans pour répondre aux besoins changeants du secteur. Depuis la création du Comité international olympique (CIO) en 1894, le sport est devenu une industrie à part entière, générant des revenus importants pour les entreprises, les organisations sportives et les gouvernements. 

Au niveau international, la gouvernance du sport est assurée par des organisations telles que le CIO, la Fédération internationale de football association (FIFA), l'Union des associations européennes de football (UEFA) et d'autres fédérations internationales qui régissent différents sports. Ces organisations édictent des règles et des réglementations pour leurs disciplines respectives, organisent des événements majeurs et travaillent à la promotion du sport à travers le monde. [5] 

Au cours des dernières décennies, le monde du sport a connu des scandales de corruption, de dopage et de discrimination, qui ont mis en évidence la nécessité d'une meilleure gouvernance. En réponse à cela, des organisations telles que l'Agence mondiale antidopage (AMA) ont été créées pour aider à garantir que les athlètes concourent de manière équitable. Des mesures ont également été prises pour encourager la diversité et l'inclusion dans le sport, notamment en créant des initiatives pour encourager la participation des femmes et des minorités. [6] 

La gouvernance du sport est aussi une question d’acteurs impliqués dans le système. On peut à ce titre rappeler la typologies des organisations sportives proposée par Bayle (2007). Cette typologie, composée de quatre niveaux allant du noyau dur des organisations sportives (les plus intégrées au système sportif) aux plus périphériques (les moins intégrées), constitue une trame pertinente permettant d’embrasser toutes les formes d’organisations mobilisées dans la gouvernance du sport. [1] 

Ainsi, les organisations publiques sont historiquement au cœur de la gouvernance du sport. Toutefois, la marchandisation très progressive du sport à partir du milieu des années 1980 a fait évoluer ce paradigme et, ce faisant, a augmenté le nombre d'acteurs impliqués dans le système sportif et donc dans sa gouvernance. En effet, les produits et services sportifs ont acquis une dimension marchande au fil des années 1990. Des structures privées, notamment liées au tourisme et aux loisirs sportifs, se sont donc positionnées sur ce marché en croissance avec la perspective d'une rétribution monétaire en échange des produits et services proposés. [1] 

Objectif 

Les objectifs de la gouvernance mondiale du sport sont multiples. En plus de garantir un environnement équitable pour les athlètes, elle vise également à promouvoir l'intégrité, la transparence et la responsabilité dans le monde du sport. Elle travaille également à la promotion du développement durable, en encourageant des pratiques écologiques dans l'organisation d'événements sportifs majeurs. L’article de Bauman et al. (2019) explique les enjeux juridiques et financiers de la gouvernance mondiale du sport. L'auteur explore également les différents acteurs impliqués dans la gouvernance et propose des pistes pour améliorer la transparence et la responsabilité dans ce domaine. 

Le marché du sport est de plus en plus intéressant pour l’économie d’un pays. Organiser des méga-événements provoque un intérêt particulier pour les grandes régions mondiales car ils génèrent une activité économique en plus d’un poids médiatique important. Il existe 3 types de structure en France qui organisent la politique sportive du pays : le ministère des sport et ses structures déconcentrées, l’effort des collectivités territoriales en faveur du sport mais surtout les fédérations et leurs différents échelons territoriaux. Ces dernières sont constituées d’associations qui représentent les structures sportives françaises. Le chapitre III de la loi du 16 juillet 1984 prévoit qu’elles ont pour objet l’organisation d’une ou plusieurs disciplines sportives dont elles gèrent la pratique, de l’activité de loisir au sport de haut niveau. Les licences que proposent les associations permettent au Ministère chargé des sports de délivrer un agrément aux fédérations qui participent à l’exécution d’une mission de service public. L’association peut se voir recevoir des subventions dans le cadre d’une convention d’objectif signée pour 4 ans. [1][11] 

En général, le soutien public au sport, qui n'est pas limité à la France, est justifié par la notion d'externalité, introduite dans la théorie économique par Alfred Marshall en 1890. Cette notion se réfère à la situation où le comportement d'un agent économique peut affecter positivement ou négativement le bien-être d'un autre agent économique, sans contrepartie monétaire. Le sport peut avoir des externalités négatives telles que le dopage, le hooliganisme, la dégradation du milieu naturel ou les nuisances pour le voisinage lors d'événements sportifs, mais il peut aussi avoir des externalités positives telles que l'amélioration de la santé, l'accroissement de l'espérance de vie, la réduction de l'absentéisme, l'intégration sociale ou encore l'amélioration de l'image de marque d'un territoire. 

Bien que la sphère publique (État et collectivités territoriales) ait longtemps piloté et financé le volet sportif, elle n'est plus le seul organe contribuant à la gouvernance du sport. Des structures privées à but lucratif ou associatives à but non lucratif coexistent aujourd'hui et participent à la gouvernance globale du sport. Les fédérations sportives ont connu de profonds bouleversements dans leur modèle économique au cours des trente dernières années. Elles sont passées d'un financement dual, principalement basé sur les aides publiques et les recettes liées à la vente de licences, à un financement multiple où la recherche de recettes propres est devenue essentielle. Elles sont ainsi passées, du moins du point de vue de leur modèle économique, du statut d'organisations parapubliques à celui d'organisations paraprivées. Cependant, chaque fédération a un mode de revenus différent qui dépend de son développement et de sa notoriété. Par exemple, en 2015, la Fédération française d'athlétisme a gagné 6,88 millions d'euros grâce à ses partenaires privés, dont 1,3 million en échange de marchandises. La même année, la Fédération française de football a reçu 84,5 millions d'euros de sponsoring. Contrairement à ces fédérations, le taux de renouvellement de licences de la Fédération française de gymnastique a diminué de 2,37% ces cinq dernières années pour atteindre 53,91% en 2016. Une étude menée en 2017 auprès de 66 000 anciens licenciés a mis en évidence plusieurs raisons pour lesquelles ils ne renouvellent pas leur licence, notamment un manque de temps en raison des études ou du travail, un déménagement, une blessure, une lassitude de la gymnastique, un différend avec un entraîneur ou un autre pratiquant, ainsi qu'une trop forte pression mentale ou physique. La connaissance de ces facteurs de non-renouvellement influencera à la fois la construction de l'offre fédérale et la formation des encadrants dans les années à venir. 

La transformation des modèles économiques des fédérations sportives est également liée à l'évolution du marché de la pratique sportive, devenu plus ouvert et éclaté au fil des années. Les fédérations doivent donc faire face à de nouveaux défis et enjeux stratégiques à moyen et long terme, tels que la diversification de l'offre sportive et la recherche de la satisfaction des pratiquants. 

Dans ce contexte, les fédérations sportives cherchent à être moins dépendantes des subventions publiques en développant des sources de financement propres et en renforçant leur politique de différenciation vis-à-vis des autres pratiques sportives, qu'elles soient fédérales ou non. Elles cherchent également à connaître les motivations et les attentes des pratiquants à travers des études approfondies par questionnaire afin de mieux répondre à leurs besoins et de fidéliser leur clientèle. 

Le licencié est ainsi devenu l'un des principaux vecteurs de développement pour les fédérations sportives, qui accordent une attention particulière à sa satisfaction et à son niveau d'engagement. Pour cela, elles cherchent à développer leur marque fédérale et à renforcer leur politique de différenciation en mettant en avant les avantages spécifiques de leur pratique sportive. 

En somme, la gouvernance globale du sport est désormais assurée par une pluralité d'organisations, publics et privés, qui se partagent le financement et le pilotage des politiques sportives. Les fédérations sportives ont ainsi connu une transformation profonde de leur modèle économique, passant d'une dépendance aux subventions publiques à une recherche active de sources de financement propres et à une politique de différenciation vis-à-vis des autres pratiques sportives. La satisfaction et l'engagement des pratiquants sont devenus des enjeux-clés pour les fédérations sportives, qui cherchent à diversifier leur offre et à fidéliser leur clientèle grâce à une meilleure connaissance de leurs besoins et de leurs attentes. 

 

Sources et références 

Sources  

Livre : 

Pascal Aymar, Michel Desbordes et Christopher Hautbois.  Management global du sport. Marketing, gouvernance, industrie et distribution. Amphora. (2019). 

Mathieu Djaballah, Christopher Hautbois et Michel Desbordes. Impacts sociaux des événements sportifs non-méga. European Sport Management Quaterly. (2015). Une approche des perceptions et des stratégies des collectivités locales fondée sur l'analyse des sens. 15 (1), pp 48-76. 

 

Références 

Livre : 

[1] Pascal Aymar, Michel Desbordes et Christopher Hautbois. (2019). Management global du sport. Marketing, gouvernance, industrie et distribution. Amphora. 

Documents : 

[2] Hervé Collignon, Nicolas Sultan. (2014, 30 octobre). Winning in the business sports. Kearney. lien 

[5] Deloitte. (2019). Sports business group - Annual review of football finance.  

[6] Nielsen Sports. (2021). Global sports market size, trends & outlook 2021. 

[7] WPP. (2020). The future of sport. 

[10] Bauman, N. J. et al. (2019). Global sport governance: Legal and financial issues. Routledge. 

[11] Pielke Jr, R. A. (2018). The governance of sport. In Sport and Public Policy (pp. 55-66). Palgrave Macmillan, Cham. 

 

Sites : 

[3] (2015, 3 février). Plus de titres, plus de licenciés. Le Parisien. lien  

[4] Stevens, L’impact des Jeux Olympiques sur le nombre de licenciés en France, mythe ou réalité ? ALL SPONSORED (2021, 8 Juin) lien 

[8] Gary Dagorn et Iris Derœux, Qatar 2022 : pourquoi il est très difficile d’estimer le nombre de morts liés aux chantiers de la Coupe du monde, Le Monde (2022, 14 novembre) lien 

 [9] Paris 2024, Plan Héritage et Durabilité des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024, Page 7, lien