Leadership

 

 primo rédacteur: Thomas Hubert 2023

Le concept du leadership  

Le leadership est un terme, une notion souvent utilisée aussi bien dans le monde de l’entreprise que du sport de haut niveau. Pour tenter de définir cette notion avec la plus grande simplicité, je me suis référé au dictionnaire Larousse.  

Le leadership est défini comme : 

Pour approfondir cette définition, je me suis naturellement intéressé à la notion de leader qui est quant à elle définie comme :  

Cette une définition concise nous permet de comprendre l’idée globale. Cependant elle ne laisse pas transparaitre toute la complexité de cette notion. Pour tenter de mieux comprendre la notion de leadership, son intérêt et son utilisation. Nnous allons aborder plusieurs aspects, à commencer par le « Leader ».  

  

Qu’est-ce qu’un Leader ?  

Après avoir étudié les plus grands leaders, Burns (1978) a proposé un modèle de leadership : le leadership transactionnel - transformationnel. D’après la théorie du leadership transactionnel, l'échange et la négociation constituent les principes fondamentaux. Il se concentre sur les responsabilités des subordonnés à définir dans l’accomplissement des objectifs fixés et sur les sanctions en cas de non-accomplissement. Un prolongement de cette théorie a permis de développer une autre forme de leadership, qui n'est plus dépendante de facteurs contingents. Pour Bass (1985), un leader efficace est celui qui a un pouvoir transformateur sur ceux qu'il dirige (appelés partisans), en créant de l'adhésion plutôt qu'en exerçant une subordination. Le leader est celui qui guide son équipe vers des objectifs qu'ils ne pourraient pas atteindre seuls, tout en leur donnant le sentiment qu'ils ont réussi par leurs propres moyens. Ce processus de stimulation et de développement mutuel permet à chaque membre de repousser ses limites. Dans cette dynamique, les intérêts personnels sont transcendés pour favoriser le bien commun. (Kets de Vries, 2006). 

Selon Kouzes et Posner (2012), le leader doit posséder à la fois des compétences professionnelles et personnelles pour être efficace. Les compétences professionnelles d'un leader incluent la capacité à fournir une direction claire en définissant les objectifs et les valeurs à suivre. Ils doivent être en mesure de susciter une vision partagée en communiquant leurs aspirations et en répondant à la question "Où voulons-nous aller ?". Le leader doit également être capable d'analyser la situation actuelle, de détecter les opportunités, d'élaborer une stratégie et de créer des conditions favorables à la réussite. Il doit être un coach positif qui encourage et inspire confiance. De plus, le leader doit être prêt à s'impliquer directement, surtout en période difficile, pour inciter les membres de l'équipe à travailler ensemble en vue d'un objectif commun. Enfin, l'exemplarité est une compétence clé qui permet aux leaders de se distinguer des suiveurs. 

Les compétences personnelles d'un leader sont également essentielles. Le leader doit avoir le pouvoir d'influencer les personnes et l'organisation dans laquelle il évolue. Il doit être authentique et croire en ce qu'il fait pour ne pas perdre sa crédibilité. Le leader doit également être légitime en raison de son expérience et de sa compétence. Grâce à son charisme, il doit être capable de comprendre, rassembler, motiver et influencer les gens. Enfin, il doit être doté d'une excellente intelligence émotionnelle pour gérer les relations avec les autres et créer un environnement de travail positif. (Kouzes et Posner, 2012) 

Plus simplement, le leader efficace est caractérisé par quatre dimensions résumant traits de caractères, modes d’actions, compétences et connaissances :  

1) Le charisme ou influence idéalisée (Bass, 1985 ; Kets de Vries 2006) qui, plus qu’un don, est l’idéal type de l’autorité́ (en opposition avec une autorité́ institutionnelle déterminée par le positon du leader dans l’organisation), est le medium par lequel le leader tisse un lien émotionnel, inspire confiance et crée de l’adhésion à son projet ou à sa vision.  

2) L’inspiration : Pour être inspirant, le leader doit créer une culture en incarnant une vision de l’avenir claire et attrayante incarnant l’idéal collectif (Bennis et Nanus, 1985).  

3) La stimulation intellectuelle qui crée un environnement favorisant la réflexion, l’amélioration de la situation actuelle en incitant et en encourageant l’innovation et la création chez les partisans.  

4) La considération : en prenant garde de confier des tâches et missions adaptées et dignes de leurs compétences, le leader fait preuve de considération. L’empathie et plus généralement l’intelligence émotionnelle sont d’autres de ses caractéristiques. D et douéé́ d’une grande écoute, il devient un « réceptacle » aux émotions des autres (Kellett et al., 2002). Cette compétence comportementale lui permet de connaitre les besoins, les sentiments et les valeurs de ses partisans. Or, c’est précisément en manipulant vertueusement ces derniers éléments qu’il va (dé)construire des croyances et donner du « sens » (Judge et al., 2002). C’est (entre autres) cette facultéé́ à manager la signification qui fait toute l’efficacité du leader transformationnel (Kets de Vries, 2006). Ces comportements le rendent exemplaire, définissent le modèle à suivre et sont également à l’origine de la confiance et de la loyauté que lui témoignent ses partisans ce qui, en stimulant le sentiment d’appartenance (Baard et al., 2004), joue une grande part dans leur motivation à s’engager dans les projets.  

  

Le leadership orienté  

D’après les travaux de Blake et mouton en 1987, nous savons que certaines personnes sont plus à l'aise dans la gestion d'équipes, tandis que d'autres se concentrent davantage sur la production. Ces orientations générales peuvent être utilisées pour identifier cinq grands types de management qui impliquent des styles de leadership différents. 

Autocrate, votre intérêt est élevé pour la production et faible pour les relations humaines. Vous planifiez, contrôler et dirigez en vous intéressant surtout aux processus et aux objectifs. Vous exigez une obéissance et punissez si les règles ne sont pas respectées.  

Laisser-faire, votre intérêt étant faible pour la production et faible pour les relations humaines, vous laissez à votre équipe une certaine liberté, vous contentant des résultats. Le style de management décrit repose sur l'autorégulation, ce qui signifie que le groupe est censé trouver des solutions par lui-même. Ce type de gestion peut conduire à une absence de responsabilité de la part du manager qui tire les bénéfices sans s'engager réellement. Il est donc possible de considérer ce style de management comme un anti-leadership. 

Social, Vvous accordez une priorité à la vie de groupe. Vous vous préoccupez peu de la production. Vous n’aimez pas tout contrôler et préférez être apprécié d’autres en satisfaisant leurs besoins.  

Compromis, (entre les deux axes production/ relations humaines) : votre style de management décrit repose sur la négociation pour atteindre des objectifs réalisables et sur le maintien d'un climat social sain en favorisant la motivation plutôt que les ordres directs. Ce type de gestion peut être qualifié de participatif ou collaboratif, où le manager travaille avec l'équipe pour atteindre les objectifs et favoriser un environnement de travail positif. 

Intégrateur, Vvous mettez en avant autant l'intérêt pour la production que pour les relations sociales. Vous êtes considéré comme un leader complet, car vous favorisez un climat de confiance qui encourage l'engagement réel de son équipe pour atteindre les objectifs fixés. De plus, vous impliquez et encouragez activement votre équipe à participer à la prise de décision, aussi bien au niveau opérationnel que dans le contrôle des processus. Ce style de management est souvent qualifié de participatif ou collaboratif, et peut avoir des avantages significatifs pour la motivation et l'engagement des employés. 

  

Le leadership pour motiver 

Renforcer l’autodétermination et l’intériorisation des valeurs comme outil de management ?  

La motivation au travail se réfère aux énergies que mobilise une personne pour initier et maintenir des comportements spécifiques dans le cadre de son travail. Cette notion est complexe et multifactorielle, car l'intensité, les raisons et la qualité de la motivation peuvent varier au fil du temps en fonction de différents facteurs (internes et externes). Selon Déci et Ryan (2008), les actions sont entreprises pour répondre à trois besoins psychologiques fondamentaux : le besoin d'autonomie (se sentir à l'origine de ses actions), le besoin de compétence (se sentir efficace dans son environnement) et le besoin d'appartenance sociale (se sentir connecté à des personnes importantes pour soi). 

Il est important de souligner que les besoins psychologiques fondamentaux sont étroitement liés aux valeurs. Les valeurs et les besoins sont souvent considérés comme étant fusionnés, ce qui signifie que s'intéresser aux besoins revient indirectement à s'intéresser aux valeurs (Schwartz, 1994). Selon Deci et Ryan (2000), les besoins fournissent une grande partie du "sens" et des intentions sous-jacents à l'activité humaine. Ainsi, une fois transformés en valeurs, les besoins deviennent socialement défendables et exposables (Latham et Pinder, 2005). Les valeurs sont les croyances auxquelles un individu adhère concernant les modes de conduite, les objectifs poursuivis et les finalités à plus ou moins long terme. Elles représentent des idéaux de conduite et/ou des idéaux en relation avec une finalité et les comprendre permet de connaitre les raisons de l'effort et les motifs d'action de l'individu. Schwartz (1994) propose d'ailleurs de considérer les valeurs comme l'expression de domaines de motivation existant quels que soient le(s) culture(s) et le(s) contexte(s). 

Les recherches menées en milieu professionnel montrent que la motivation autodéterminée est positivement corrélée à la performance (Baard et al., 2004) et à l'engagement organisationnel (Gagné et Forest, 2008). Ainsi, il est primordial d'agir sur les facteurs qui favorisent l'intériorisation motivationnelle, de comprendre et d’alimenter l'expression des besoins psychologiques fondamentaux afin de développer chez les employés une motivation intrinsèque qui les incite fortement à se dépasser et qui rend possible l’association entre la satisfaction et la performance. 

Dans le monde professionnel, il existe trois grands moyens de satisfaire ces besoins psychologiques : la rémunération, l'organisation du travail et les relations interpersonnelles avec la hiérarchie, autrement dit le leadership (Baard et al., 2004 ; Gagné et Forest, 2008) 

  

Management et Leadership  

Le management, peut être vu comme l’utilisation de l’autorité pour gérer des ressources et des problématiques afin de produire, d’accomplir un objectif. Le manager va donc utiliser son autorité formelle, qui lui est accordé par sa hiérarchie et confirmée par le rôle de sa fonction : il a reçu la confiance de ses supérieurs pour exercer certaines tâches. Le manager est centré sur la manière. Le leadership, en revanche, est la capacité à une influencer pour atteindre des objectifs. Un leader est capable d’enthousiasmer ses collaborateurs en vue de les faire adhérer à une idée, un projet, et de les mobiliser pour atteindre les objectifs fixés. Sa vision est portée sur le long terme qu’il partage et autour de laquelle il construit une équipe. Le leader est centré sur les raisons. Tableau comparatif entre leadership et management en annexe (Annexe 2). 

Pour nuancer la distinction faites entre management et leadership, voici quelques mots de L’amiral Oliver LAJOUS (ancien DRH de la marine national française): 

« Au terme « leadership » je préfère celui de « diriger », qui relie entre elles les notions liées à l’influence, la relation, l’écoute, l’autorité, la confiance, la créativité, l’alignement des actes et des paroles, le sens de l’équipe, de l’action, de la décision et de la réflexion. ». « Dès lors, segmenter les mots en distinguant le leader du manager, n’a pour moi aucun sens. Comme commandant de navire de combat engagé de longues semaines dans des zones de crise internationale, j’ai appris à diriger, c’est-à-dire à commander dans le feu de l’action, temps qui ne permet plus le dialogue, et à manager dans l’intervalle, temps de la préparation et du développement de la solidarité de l’équipage. C’est avant tout le contexte de l’espace-temps dans lequel il se trouve qui doit guider un potentiel leader dans son action. »    

 

Bibliographie 

Baard P.P., Deci E.L., Ryan R.M. (2004). “Intrinsic need satisfaction: A motivational basis of performance and well-being in two work settings”, Journal of Applied Social Psychology, vol. 34, p. 2045-2068.  

Bass B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectation, Free Press, New York.  

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row. 

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1987). La troisième dimension du management. Edition d’organisation. 

Calvin, Sarah, et al. « Le leadership des sélectionneurs sportifs de haut niveau. Vers une figure transformationnelle et vicariante ? », Revue française de gestion, vol. 243, no. 6, 2014, pp. 71-88. 

Daubier, M. & Daubier, S. (2022). Outil 25. Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard. Dans : , M. Daubier & S. Daubier (Dir), Pro en Agilité: 66 outils  
 10 plans d'action  
 12 ressources numériques (pp. 76-77). Vuibert. 

Deci E.L., Ryan R.M. (2000). “The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior”, Psychological Inquiry, vol. 11, p. 227-268.  

Kets de Vries M.F.R. (2006). The leader on the couch: A clinical approach to changing people and organizations, John Wiley et Sons Ltd, p. 407.  

Kotter, J. P. (1999d). John P. Kotter on what Leaders Really Do. Harvard Business Press. 

Kouzes, J., & Posner, B. (2012). The Leadership Challenges: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations. San Francisco, CA : The Leadership Challenge—A Willy Brand. 

Schindler, P. L., & Thomas, C. C. (1993). The structure of interpersonal trust in the workplace. Psychological Reports, 73(2), 563–573. https://doi.org/10.2466/pr0.1993.73.2.563 

Schwartz S.H. (1994). “Are there universal aspects in the structure and contents of human values?”, Journal of Social Issues, vol. 50, p. 19-45.  

Zaleznik (Abraham), “Managers et Leaders, en quoi sont-ils différents ? », in Harvard Business Review. Le leadership, Paris, Éditions d’Organisation, 1999, p. 62-87. 

  

Annexes :  

 

  

 

Annexe 1 : Matrice du leadership orienté (Blake et Mouton, 1987) 

 

 

Annexe 2 : Tableau comparatif entre leadership et management