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Clés de performance pour vaincre les résistances au changement dans un staff professionnel

Primo rédacteurs : DEVOUASSOUX Baptiste, FAYTRE Léo, SCARIOT Lionel, SIBLOT Adrian. Avril 2024

[AS]

Introduction 

Dans le monde du sport professionnel où la performance est au cœur du processus vers le succès, le pilotage du changement se présente comme une équation complexe à résoudre. Les organisations sportives, dans leur ambition de conservation d’une dynamique compétitive, se doivent de fréquemment repenser et remodeler leurs stratégies de préparation. Toutefois, ces changements pourtant indispensables peuvent se heurter à des résistances notables de la part des athlètes et membres du staff, souvent enracinés dans des routines établies, une méfiance vis-à-vis des nouvelles méthodologies ou tout simplement une appréhension de l’échec. Surmonter ces obstacles est primordial pour optimiser les performances et garantir une adaptation pertinente aux nouvelles normes compétitives. 

Cet article s’attache à dévoiler quelques clés de performance cruciales pour vaincre les résistances au changement dans le sport professionnel, en explorant des stratégies efficaces pour mobiliser, inspirer et diriger les cadres sportifs vers la réussite, à travers les vagues incessantes de transitions et d’innovations. 


1.     Le changement et ses stratégies facilitatrices

1.1 Le changement : définitions 

Le changement est défini en 2010 par Claude Legrand comme « ce qui évolue » ou « ce qui fait que cette évolution se déroule ». Soit « une opération de transformation d’une organisation ou partie d’organisation pour s’adapter aux variations de son environnement » (Legrand, 2010). Ce processus complexe est un déterminant de performance prioritaire dans un univers compétitif en constante évolution. 

Le changement peut se décliner en quatre principales catégories :

 

-       Changement programmé : fruit d’une décision sans concertation préalable des acteurs ciblés, on y retrouve alors une forme d’obligation dans un modèle descendant, déclinable en deux niveaux : 

o   Individuel : ciblant une personne unique ou un groupe très restreint, avec par exemple une formation professionnelle à suivre. 

o   Collectif : ciblé sur une groupe plus élargi avec par exemple une restructuration du système informatique de l’entreprise.  

 

-       Changement construit : fait référence à une notion de consultation des pairs, le produit de discussions et d’un éventuel consensus, déclinable de la même manière :

o    Individuel :  un changement d’une méthodologie de travail personnelle.

o    Collectif : recrutement d’un nouveau collègue après consultation des autres acteurs du projet. [SC1] 

 

Identifier et comprendre les déterminants du changement est essentiel pour toute organisation sportive souhaitant se maintenir à la pointe de l’innovation et ainsi optimiser ses performances. Ceux-ci représentent les facteurs clés qui motivent ou dictent la nécessité d’une transformation au sein d’une structure sportive de haut niveau. Ces déterminants peuvent être multiples, comme imagé par Legrand en 2010 à partir du modèle de Dawson (Dawson, 1994; Legrand, 2010). Le contexte du changement est un déterminant prioritaire du processus d’évolution, il prend en compte : 


-       Le facteur historique de l’organisation à laquelle est impliqué le changement, à savoir ses expériences passées et sa culture ainsi que ses objectifs futurs. 

-       Les normes intérieures et extérieures propres à la structure, comme les règles explicites ou implicites propres aux salariés ainsi que les normes imposées par les entités externes, comme les sponsors. 

-     La substance du changement à travers notamment la nature comme exposé précédemment et l’ampleur du processus est aussi un déterminant majeur selon Dawson et Legrand.

-    La politique du changement et ses activités politiques de consultations, de négociations et de conflits – résistances font partie intégrante de la démarche d’évolution favorisant ou non sa bonne réussite. [SC2] 

 

L’adoption de stratégies efficaces pour faciliter le processus de changement est un pilier fondamental d' une transition réussie et durable au sein des organisations sportives professionnelles. Face aux défis infligés par les résistances internes et les évolutions de l’environnement externe, il est primordial de déployer des approches réfléchies qui non seulement encouragent l’acceptation du changement, mais renforcent également la capacité de l’organisation à évoluer de manière pertinente et durable. Deux stratégies [SC4] sont à prioriser et à associer dans la mesure du possible afin d’affiner la démarche de changement. Premièrement il semble important de cibler le moment le plus opportun afin d’opérer cette opération délicate. Comme exposé par Potrac et Jones dans leur étude de 2009, l’apparition de conflits au sein du staff peut être un signe intéressant laissant transparaître un changement potentiellement nécessaire. [SC5] De plus, ils poussent leur réflexion en catégorisant ces conflits comme des moments opportuns pour entamer la démarche de transition. Évidemment, ce moment n’est pas exclusif et d’autres peuvent être envisagés comme lors d’un changement de saisons ou la suite d’un événement marquant positif comme négatif. Une seconde stratégie à considérer concerne les individus à cibler et plus précisément l’importance de cibler un groupe élargi de personnes. C’est ce que démontre Lewin dans une étude sur les comportements alimentaires, dans laquelle il vient exposer une plus grande aisance à convaincre un groupe élargi plutôt qu’une personne isolée, notamment dû au fait que le groupe va s’auto convaincre lors d’échanges internes (Lewin, 1943). 

Afin d’affiner l’approche des stratégies de changement, il est indispensable de prendre en compte la structuration hiérarchique de l’organisation sportive. [SC6] Cette segmentation permet d’adapter les stratégies de communication, de formation et de motivation en fonction des rôles et responsabilités de chacun, assurant ainsi une intégration plus fluide et efficace des nouvelles pratiques. En effet, « le mode de distribution du pouvoir conditionne le changement » à travers une répartition du travail verticale (Zintz & Vailleau, 2008). Il convient [SC7] dans un premier temps deux positions que nous qualifierons d’« extrêmes » dans l’arbre hiérarchique, à savoir une position au sommet et une position inverse, au bas de l’échelle. Dans le cas d’une position dominante et en conservant le postulat de Zintz et de la verticalité du travail. Le meilleur moyen de conduire le changement, si l’on en croit la théorie de normes de Hans Kelsen[SC8]  qui expose que la norme inférieure est directement influencée par celle qui lui est directement supérieure, serait de chercher à convaincre le poste directement inférieur dans la hiérarchie (Kelsen et al., 1996). Ainsi, l’objectif serait d’induire un effet dit « cascade » qui provoquerait une réaction en chaîne ou chacun imposerait ou convaincrait dans l’idéal l’adoption du changement à l’échelon qui lui est directement inférieur. Cette idée de cascade semble pertinente bien qu’elle paraisse absente à notre connaissance de la littérature dans le cas d’une position hiérarchique inférieure. Une approche discursive permet d’identifier d’autres modalités quand la position hiérarchique est inversée. L’idée serait de chercher à convaincre et non plus imposer dans ce cas l’échelon supérieur pour induire l’effet inverse et ainsi faire remonter le changement. Une autre stratégie a aussi été proposée et consiste à venir convaincre directement les “big hitters” à savoir les décideurs afin d’ensuite induire l’effet cascade  présenté, à leur initiative. [SC9] 

Ces stratégies intéressantes sont générales au monde élargi de l’entreprise. Potrac et Jones exposent une piste spécifique au monde sportif, à savoir l’idée de chercher à convaincre prioritairement les athlètes qui du fait de leur adhésion ou non au modèle d’entraînement [SC10] impacteront directement les choix des autres partis (Potrac & Jones, 2009). 

 

Finalement, le changement regroupe un florilège de stratégies qu’il convient d’adapter en fonction des situations et des acteurs concernés afin de le mener à bien. Quoi qu’il en soit, l’ensemble des investigateurs du changement poursuivent le même objectif : « bousculer l’équilibre stationnaire dans un sens délibéré » (Lewin, 1943). Dans cette idée, deux méthodes s’offrent à eux : faire pression dans le sens du changement ou réduire les éventuelles résistances. La première étant source de conflits, la seconde semble à prioriser (Maisonneuve, 2018). [SC11] 


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2.     La nature des résistances au changement

Le dictionnaire Larousse définit le terme « résistance » comme « l’action de résister à une autorité, de s'opposer à ce qu'on n'approuve pas ». Dans le cadre de cet article, il s’agit de s’opposer aux mouvements ou aux perturbations induits par le changement.

Comment et sous quelles formes ces résistances se manifestent-elles dans le monde professionnel de l’entreprise ?

En 2013, Richard Soparnot publie un article scientifique intitulé « Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des individus ». Cet auteur, docteur en sciences de gestion et vice-doyen de l’école de commerce ESC Clermont, y définit six natures de résistances différentes : les résistances psychologiques, identitaires, politiques, collectives, culturelles et cognitives. Dans les staffs d’équipes sportives professionnelles quelles sont les résistances auxquelles sont confrontés les différents membres ? La suite du texte vise à apporter des éléments de réponse à cette interrogation grâce à des propos issus de quatre entretiens de professionnels chevronnés du milieu du sport professionnel : “Maxence Pieulhet (2024)”, “Arnaud Gaillard (2024)”, “Pierre De Nadai (2024)”, “Viktor Krief (2024)”.

Au cours de sa carrière, Maxence Pieulhet, préparateur physique de l’équipe première féminine du Paris FC, explique avoir été confronté à des résistances qualifiables de “psychologiques” selon les écrits de Soparnot. En effet, certaines pratiques de préparation physique sont peu courantes dans le football et perçues comme « stresseur » par les staffs techniques. Ces nouvelles méthodes remettent en question les repères qu'offrait une stabilité psychologique rassurante, à savoir, refaire ce qui a fonctionné par le passé, lorsque les entraîneurs étaient encore joueurs ou joueuses.

Aussi, cela semble être le résultat d’un manque de connaissance de leur part qu’ils ne cherchent pas forcément à actualiser de peur de ne pas en être capable ou de ne pas s’en donner les moyens. Il pourrait alors s’agir de résistances que Soparnot qualifieraient de “cognitives”.

Pierre De Nadai, préparateur physique adjoint de l’équipe première masculine du Paris FC, explique que ces résistances de la part des staffs techniques sont culturelles. S’il n’emploie pas directement ce terme spécifié par Soparnot, selon lui, il faut chercher à « déconstruire les préjugés » ancrés dans la culture footballistique pour aller de l’avant afin d’optimiser la progression des performances des sportifs. Cette tâche à laquelle s’emploie De Nadai n’est pas des moindres. En effet, pour reprendre les termes de Soparnot, il s’agit de perturber l’ensemble des valeurs auxquelles les membres d’une entreprise ou d’un environnement social acquièrent une identité collective. Dans le cas de De Nadai, il est question de chercher à faire évoluer les savoirs issus de l’expérience du staff technique plutôt en retard sur les connaissances scientifiques actuelles du monde de l'entraînement.

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Victor Krief, masseur kinésithérapeute du sport en cabinet de rééducation, en équipe de France Futsal et au SCO d’Angers Football, évoque en entretien sa posture dans les staffs qu’il a fréquenté. Il affirme que l’ouverture d’esprit, la patience, l’humilité, et la recherche du consensus sont des clefs essentielles pour convaincre efficacement. Confronté à des résistances au changement dans sa carrière, les résistances dites cognitives semblent être celles auxquelles il a le plus eu à faire face. Il estime qu’en tant que professionnel, le devoir d’actualisation des compétences est constant et perpétuel.

         Arnaud Gaillard, préparateur athlétique de l'Équipe de France Futsal, du Pôle France Futsal, du Pôle espoir de Volleyball de la région Auvergne Rhône Alpes et du Nantes Rézé Métropole Volley, assure que l’observation, l’adaptation, la sensibilisation des athlètes et la justification des méthodes par la science ou des résultats de terrain sont pour lui des clefs primordiales. Il souligne également l’importance de s’intéresser au contexte d’intervention, de le décrypter pour anticiper les résistances qui pourraient survenir et proposer des solutions qui permettront de les contourner. A ce titre, Arnaud explique qu’il a été confronté à des résistances de type collectives mais que l’analyse du contexte lui a permis de choisir une approche stratégique adéquate pour les surmonter.

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3.     Les stratégies pour induire le changement en considérant les différentes formes de résistances

Les quatre professionnels interviewés évoquent tous des solutions et des stratégies parfois similaires.

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La première stratégie qui revient chez l’ensemble des professionnels est le fait de s’appuyer sur la science pour proposer des changements fondés sur des choses vérifiées. Pour ces professionnels, c’est le premier levier utilisé pour justifier leurs propositions, il leur permet d’être crédible envers les autres membres du staff et les athlètes. Il s’agit d’une stratégie historique dans le sens où, le changement n’est pas ici façonné par l’histoire de l’organisation mais par l’histoire de la recherche scientifique dans le champ du sport. L’héritage laissé par les découvertes scientifiques passées qui ont amené des progrès en termes de performances sportives encourage les acteurs du milieu sportif actuel à être sensible aux découvertes scientifiques et à les mettre en œuvre pour espérer évoluer positivement. 

La seconde stratégie partagée par les acteurs de terrain est la volonté de progressivité dans la mise en place d’un changement. Cette solution est à mi-chemin entre stratégie politique et stratégie symbolique. Victor Krief et Maxence Pieulhet se positionnent davantage comme des médiateurs, des guides dans la conduite du changement. Ils ne cherchent pas à imposer mais à accompagner les acteurs vers une convergence de leurs intérêts avec ceux qu’ils défendent dans leur projet de changement. Arnaud Gaillard et Pierre De Nadai emploient une méthode différente mais elle aussi progressive qui consiste à cultiver un sentiment de progression chez les athlètes pour les encourager à aller dans le sens du changement qu’ils préconisent. La recherche de sens et de signification des athlètes est alors au centre de leur stratégie de changement. Le caractère entraînant du coach est alors primordial pour réussir à conduire le groupe vers le changement voulu. Les quatre professionnels n’utilisent pas les mêmes types de stratégies mais la progressivité est au cœur des deux méthodes. L’objectif pour eux, et c’est d’ailleurs ce qui revient dans l’ensemble des témoignages, est de ne surtout pas brusquer une ou plusieurs des partie(s) prenante(s) au risque de ne plus être écouté. 

Enfin, la troisième stratégie autour de laquelle s’accordent tous les professionnels interviewés correspond à la posture d’ouverture d’esprit qu’il convient d’adopter pour conduire efficacement un changement. Alors que Pierre De Nadai indique que c’est un déterminant de la réussite et une qualité inhérente à tout membre d’un staff qui vit bien, Maxence Pieulhet va plus loin et admet qu’il est à l’écoute de l’autre pour mieux pouvoir le persuader ensuite. Arnaud Gaillard, plutôt confronté à des résistances côté joueur que côté staff dans sa carrière, utilise la sensibilisation des athlètes pour expliquer les raisons du changement. Ce type de stratégie se rapproche du développement organisationnel où la communication, la concertation et l’implication des acteurs dans le projet est un déterminant de la réussite de conduite du changement. Comme expliqué par Soparnot, Arnaud Gaillard cherche à motiver les athlètes et les faire participer pour les mobiliser en faveur du changement qu’il souhaite appliquer. Pour cela il s’appuie, là encore, sur sa personnalité entrainante mais aussi sur la justification verbale, la démonstration mais surtout sur les résultats de terrain : « si je fais du bon travail, j’aurais des bons résultats, ce qui encouragera les athlètes à me faire confiance ».

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Tout au long de cette seconde et troisième partie nous avons présenté les résistances comme étant plutôt néfastes car s’opposant au changement. Toutefois, tout changement n’est pas forcément bénéfique à l’entreprise. Des résistances, des confrontations d’idées amenant à des discussions semblent nécessaires à la bonne évolution de l’entreprise. Les résistances sont à considérer et à conscientiser avant de vouloir les lever par le biais des différentes stratégies présentées.

[LS]

Synthèse

La gestion du changement dans le monde du sport professionnel représente un défi complexe. Elle nécessite une profonde compréhension des dynamiques organisationnelles et des stratégies efficaces pour surmonter les éventuelles résistances. Cet article a permis d’explorer des clés de performance essentielles pour vaincre les obstacles au changement et de mettre en lumière l'importance d’adopter des stratégies réfléchies et adaptées.

Il convient dans un premier temps d’identifier la nature du changement qui a pour vocation d’être appliqué et d’en saisir ses déterminants, soulignant ainsi l'importance de contextualiser les approches de changement pour garantir leur efficacité. Dans un second temps, distinguer les éventuelles formes de résistances rencontrées et les défis psychologiques, culturels et cognitifs sous-jacents.

Finalement, cette première réflexion méthodologique amène à sélectionner la ou les stratégies les plus pertinentes par rapport aux formes de résistances auxquelles se heurte l’investigateur. A l’image de l'utilisation de la science, la progression graduelle ou encore l'adoption d'une posture d’ouverture d’esprit. 

En somme, la gestion du changement dans le milieu sportif professionnel exige une approche holistique, dans un processus contexte-dépendant. Il convient alors d'adopter une approche réfléchie et adaptative, permettant ainsi de rassembler l’ensemble des acteurs, favorisant une démarche collaborative et l'adoption de compromis vers l’adhésion à la démarche de changement bénéfique dans la quête de performance.

Bibliographie :

 

“De Nadai (2024) : entretien privé avec Baptiste Devouassoux, étudiant du Master Sport, Expertise et Performance. Réalisé dans le bureau des préparateurs physiques de l’équipe masculine de Ligue2 du centre d'entraînement du Paris Football Club à Orly, le vendredi 9 février 2024.”

“Gaillard (2024) : entretien privé avec Léo Faytre, étudiant du Master Sport, Expertise et Performance. Réalisé en visioconférence, le jeudi 22 février 2024.”

“Krief (2024) : entretien privé avec Léo Faytre, étudiant du Master Sport, Expertise et Performance. Réalisé dans la salle de soin de l’hôtel Mercure à Rambouillet lors d’un rassemblement de l'Équipe de France de Futsal U23, le mercredi 31 janvier 2024.”

“Pieulhet (2024) : entretien privé avec Baptiste Devouassoux, étudiant du Master Sport, Expertise et Performance. Réalisé dans la salle vidéo du centre d'entraînement du Paris Football Club à Orly, le vendredi 16 février 2024.”

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